我是英利足球队的政委，他们踢输踢赢我都请他们喝酒。我绝对不会像马云一样投资足球俱乐部，足球只是我的工具。

6月12日晚开幕战那场球，如果公平地踢，巴西不会这么顺。第一个乌龙球后，裁判就开始偏着吹了。否则对手再进一个球，巴西就乱了阵脚。其实谁输谁赢我并不太在意，如果淘汰赛，我希望尽量踢平，可以踢加时赛，这样我的广告就会放得多一点，世界杯上我最爱看的当然是英利的广告。

对于比赛结果，我们公司内部会赌着玩，我经常赌赢，每次十块钱的。我赞助过保定当地的残疾人小学，和校领导认识。今年欧冠半决赛时，德国拜仁慕尼黑对皇马，我和学校的一个朋友赌着玩。他说拜仁会赢，我也赞助过拜仁，但我当时就赌拜仁输，结果我赌赢了。他给了我十块钱，还写了四个字给我：愿赌服输。

世界杯来了，英利国外诸多分、子公司现在都说不到一块去了，巴西分公司、智利、西班牙……每个国家的公司都说自己所在地的球队能赢。其实这些年没有哪一支球队能蝉联冠军，冠军当久了也得解放思想。就像企业成员，如果总以巨星自居，时间长了就少了爆发力和斗志(话音落处，卫冕冠军西班牙已惨败出局);另外，其他成员的配合也很重要，如果我们其他人总不给他“传球”，他靠一己之力也不行。

企业和球队一样，都会经历不同的现场情况和各种起起伏伏。我们前几年每年轻易就挣个二三十亿，近几年每年轻易就能赔个二三十亿。原来硅料一吨四百多美金，现在降到二三十了;过去融资成本低，现在都被抽回了，现在能合作的基本都是小银行，不仅成本高，还需抵押贷款;出口原来交货拿现钱，现在呢，去年有客户二三百天后才结款。

一个企业不管大小，品牌、质量和创新、队伍都得弄好带好，其中队伍是支撑。现在很多人不注重带队伍，对于员工看得很淡，总是一副“你是打工的，我给你钱，你愿干就干，愿走就走”的态度。其实长远来看，这样的心态会带来成本的增加。不仅如此，队伍不稳定，产品质量的稳定性也很难保证。

我们的品牌建设也做了10多年了。而技术进步也不能松懈，技术进步能带来成本下降。我们的质量问题集中爆发在2011年下半年到2013年上半年，这两年的每周早餐会第一件事就是听客户投诉，我们拿块大黑板写出来好好分析。现在两三周都没有一个投诉的，其实是怎么抓的问题。尽管客户投诉的都是鸡毛蒜皮的事，但再小也是问题，如电池板的玻璃没擦干净，外包装的铝块有划痕，或包装箱里有废塑料袋等等，规章制度中都有明确的禁止。可是，员工的很多下意识习惯性动作会影响标准。比如我们几年前有一个大客户告诉我，他来验厂，看到操作工把喝水的杯子放在操作台下，而不是后面的橱柜上，这就说明我们在操作的规范性方面，还有提升空间。

梅西庆祝进球的背景，是英利的英文广告牌

在英利，各级管理层你都得会带兵，不会带兵不行，不会带兵什么都干不了。2012年这个行业已经很痛苦了，带兵也有压力，但我们丝毫看不出来。我照常每天晚上五点打球，没事喝喝酒。我们组织得比较周密，教员工炒鸡蛋，炒鱼香肉丝等，开展厨艺大赛，员工天天练，一年安排得特别忙，这样就没有时间想行业乱象，没有受行业乱象的干扰。2013年是最痛苦的时期，是较劲儿的时候，我们趁机开始进行技术创新，抓质量，苦练内功。

为什么世界杯有句话叫大热必死，主要因为心里不干净，虚的东西要得太多了。如果企业老板一天两天，一年两年都要虚的，大家很快就学会了，队伍没人管了，什么事都会出来。像我们干企业将近三十年了，上坡下坡都有经历过，名利我们看得很淡了。

一个很好的CEO类似于一个教练，不能一意孤行。我干什么事，只要想干必须先“下毛毛雨”，和大家一起学习讨论，大家伙都参与，各抒己见，平时各种座谈会一年要搞上百场。偶尔也有分歧，比如赞助世界杯这件事，起初大家想不通，说英利怎么去和麦当劳摆一起。可现在你看，光伏正在成为走进千家万户的产品，成为消费品。

有人说，用足球打个比方，中国的企业家都是长于进攻短于防御。这也是个现象，但现在必须如此。这跟我们国家目前遇到的问题一模一样。你要想在二三十年走到一个台阶，就得前赴后继、靠人海战术往前冲，否则走不到下一个台阶，更无法和欧美抗衡。

比如我们光伏行业，是和欧美日本同一起点起步。欧美为什么对中国双反，因为大家都知道光伏产品可持续性强、空间无限大、对能源结构调整推动作用非常大，是一次新能源革命。能源结构的改变，会给很多行业带来颠覆性变化。比如局域网、分布式发电、物联网、家电领域。

所以我们只能前赴后继往前冲，必须作出牺牲。国家在这个时候放开民间资本，搞混合经济是对的。俩口袋都是你身上的，无非左右口袋的问题。很多领域民企干不过国企，十家竞争哪怕死了九家，但也拉动了别的企业，也通过建设、生产、竞争帮助别人进步了，肉烂在锅里，这战术多好啊!现在绝不是审慎的时候。

对于球队来说，进攻防御一样重要，各占一半，这其实是模块化管理。现在很多球队分不清，只想着进攻，其实要让每个位置发挥最大优势。企业也一样，我们原来是纵向横向都有单一公司，现在我们是一个完整产业链就是一个公司。业务板块方面，现在的主业——光伏产品制造还是进攻型，虽然不扩产，但在想办法兼并重组转型，并紧跟国家大政策，同时往外走，在境外建厂，开展合资合作，这些战术都是进攻扩张型的。农业和物流服务业也都是进攻扩张型的。地产算是防御型的，今后弄点养老地产，基于员工需求，不求大发展。从部门结构来看，结算中心属于防御型的，而技术中心等部门正在大张旗鼓地和以色列、荷兰、德国、美国进行合作，也属于进攻型的部门。

英利赞助了两次世界杯，两次赞助世界杯的策略不同，相同的是主办国都是我们的新市场。不同的是第一次我们就是亮亮相，让世界听个响。而这次巴西世界杯我们针对性非常强，不同球队出来的时候我们的广告会出现不同语言，并用“光伏入户”概念对国内民众远程放射，因为光伏产品本身就是一个很普通的电器产品，早晚会像消费品一样进入市场。

中国的企业，如果还在国内市场折腾，意义不大。上届世界杯，英利在线浏览达1.6亿-1.8亿人次，今年应该超过10亿人次。中国大型央企、民企等都该用各种营销手段，不仅是体育营销，在全球各地建立市场，融入全球，提升品牌，这也是提升中国软实力的最佳时机。营销体系、品牌战略也不能老用老方法，要持续且急不得。我们从2005年就在赞助一些体育赛事，2010年第一次赞助世界杯，到这次世界杯之间的4年，我们怕被大家忘了，就又赞助了拜仁。

比赛还在进行，球员仍在奔跑，但心要静，有静然后才能动。企业也一样，我的心比较静，该进攻的时候也特别狠，该后撤时会一把撤到底。全球的价格战是我挑起的，因此欧美日本，包括中国，有很多同行骂我。其实即便我不这么做，整个市场也会这么做，只是我做得狠一点而已。