德鲁克在书中强调“在动荡时期，企业须有效管理的基本要素有三个：流动资金、生产力和未来成本”，本文重点讲生产力和未来成本。

如果把“流动资金”喻为企业管理健康指数的“血液”，那生产力要素就相当于企业内在的“心血管系统”，直接决定企业的现实生存品质。

德鲁克在书中提到“逆转生产力下滑趋势是管理者在动荡时代的重大任务，也是其为平息动荡做出的一项最重大的贡献”。

企业想要生存下去（更不要说还想着成功和繁荣），管理者们必须坚持不懈地致力于生产力的提高；而领先企业总是以大约两倍于平均水平的资本生产力进行经营。

“为了提高生产力，有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理。这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识。其中的每一种都必须得到单独的、不同的管理”。

我在 一文中提到的“广东精英纺织”，经过“‘企业经营定位再定义’、‘行业领先的纺织染整技术研发’、‘奥卡姆剃刀定律在组织架构及成本管理上大力践行’”等一系列管理变革，该企业经营毛利率达到行业平均水平的3倍，企业核心竞争力堪称行业卓越，成功助力企业从容应对2008年金融危机引发的经济动荡。

书中提到的“利润是递延成本”这个概念，这次再读我才发现当时完全没懂。

德鲁克讲“已经被人们挂在了嘴上的“利润”是一种会计假象。除了极少数像欧佩克这样的政府垄断，其他情况下不存在利润——存在的只是生存所需的递延成本。”

企业的“利润”，更像农民手里的种子；如果一个农民吃掉了来年播种的种子，人们一定不能接受；

企业的所谓“利润”其实就是“种子”，是企业的“生存成本”——一种绝对真实的成本，尽管是递延的。

这个阐述，完全颠覆了我对企业经营利润的认知。非常震撼！

书中进一步论述：

我们被告知，“利润”是给投资者的“回报”；我们被告知，“利润”是过去投资的收益；再也没有什么比这更背离事实了；

这些容易让人误解的所谓的“利润”，其实是真正的成本，是企业的“生存成本”——是企业和经济的未来成本。

我们不妨思考一下：

一个企业想要建立领先优势、核心竞争力及永续经营等可能面临的无数前置成本付出和千难万险会有多少，这些究竟需要多少“未来成本”才能足以应对？

通过美国苹果公司财报，我们知道2020年5月苹果公司现金储备有1928亿美元，其2021年净利润达946.8亿美元；但谁敢肯定苹果公司能一直强大繁荣下去，不会倒闭？

商业观察者不应忘记：

# 1997年乔布斯回归前的苹果公司，多年严重亏损，濒临破产。

# 曾经位居世界手机行业第一、市值1600亿美元的NOKIA品牌手机业务，2013年最终以71亿美元卖给微软。

德鲁克在书中强调了两次：

资本成本永远是企业生存的最小成本。

高级管理者们应立刻就开始管理未来成本（生存成本）并将其视为真实成本。